连锁店督导工作计划

连锁店督导工作计划

　　时间的脚步是无声的，它在不经意间流逝，又迎来了一个全新的起点，是时候抽出时间写写计划了。计划到底怎么拟定才合适呢？下面是小编帮大家整理的连锁店督导工作计划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

连锁店督导工作计划1

　　在“决胜终端”的大旗下，“连锁加盟”以其独特的经营理念、成功的模式推动了整个连锁事业的发展，它也在珠宝首饰业得到了广泛的应用。然而，经过几年的实践后，国内多数珠宝连锁商，如通灵珠宝（TESIRO）、恒信集团（HIERSUN）、周大福等纷纷抑制甚至放弃特许加盟体系，转而投向稳健的发展模式―直营。为何特许加盟在餐饮、服装等行业做得如火如荼，而在珠宝首饰界却显得有些无奈，让人爱在心头难开口呢？

　　珠宝连锁加盟的现状

　　1.品牌加盟连锁时间较短

　　国内真正意义上的珠宝连锁开始于1995年，至今只有10多年的历史。国内有着强烈加盟意愿的珠宝公司大多是一些生产型企业，普遍基于品牌打造的考虑，所推行的加盟模式从严格意义上讲只是简单供货式加盟。

　　2.品牌尚未建立，差异化缺失

　　提起国内珠宝连锁市场上的品牌，只有周大福、谢瑞麟、戴梦得、卡地亚等这些香港和国外耳熟能详的品牌。而北京菜百、老凤祥、七彩云南、城隍珠宝等国内珠宝零售企业只是近年来才在连锁领域初露头角。然而，绝大多数珠宝连锁企业的品牌内涵难以充分体现，各企业从门面选取到店堂陈列、从人员促销到售后服务，运作模式趋同。在消费者眼里，各连锁企业之间惟一不同的仅仅是价格的高低。差异化缺失使珠宝连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。

　　面对消费者越来越理性化、品牌化的趋势以及外资品牌大军的压境，品牌化、差异化成为国内珠宝企业亟待解决的问题。

　　3.诚信危机

　　市场上打着“意大利珠宝、南非钻石、法兰西手镯、比利时项链”等洋品牌和商标的金银珠宝饰品，真实产地几乎均散布在我国南方的一些沿海地区，商家取洋名后再精心装饰铺面，便成了舶来品蒙骗消费者。

　　此外，由于信息不对称，使得珠宝价格透明度低，打折让利混乱，导致消费者对珠宝的价格不信任。珠宝行业价格虚高的问题，早已引起业界的普遍关注，高达4倍以上的水分价格被转移到消费者身上，这一点已经成为珠宝行业公认的硬伤。

　　珠宝零售市场的混乱，已经严重制约了行业的发展，长此以往容易使消费者对珠宝质地和价格缺乏信任，进而影响整个市场的健康发展。

　　4.缺乏有效的运营管理体系

　　当前，许多实施特许加盟的珠宝企业由于成立时间并不长，在产品、服务、店铺环境的营造等方面都处于初级摸索阶段，特别是连锁经营整体的运作、管理、市场营销、品牌定位和打造等都还缺乏系统化的成熟经验。

　　其中比较规范的企业有直营店，有相对稳定的'进货渠道和相对完善的加盟管理体系，有的甚至还有自己的加工厂，可供加盟商复制。而有的企业则直营店亏损累累，有的甚至连直营店都没有，根本不具备珠宝卖场经营管理的经验，就这样他们扛着加盟的大旗，到处跑马圈地。种种因素致使加盟商存活率低、获利低，加盟商与品牌商之间各种问题不断涌现。

　　要解决以上种种现状，对于珠宝行业来说，面临的挑战是：如何结合商业连锁的角度，进行连锁加盟体系建设与完善？

　　连锁专卖的商业系统已经是一种相当成功的模式，它能保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单店的复制，从而实现品牌的扩张。

　　我们认为，经营和管理连锁品牌专卖店不仅要求有优秀的产品质量，更要有严密的连锁管理系统。这个系统主要包括三个部分：首先是专卖店运营管理的标准与规范，即连锁专卖网络运营体系，这是复制的基础；其次是复制的方式与手段，也就是培训体系；再次是复制结果与运营过程的管控，即督导体系建设。

　　1.构建连锁专卖网络运营体系

　　连锁经营不是一种业态，它是一种组织形式，其经营管理必须实现四化（4S），即标准化、专业化、独特化和简单化。其网络运营体系的构建就包括网络组织梳理和运营管理标准的研究。

　　2.构建连锁专卖网络培训体系

　　一个完整的培训体系包括：连锁专卖网络培训标杆的设定；连锁专卖网络培训计划的制订；连锁专卖培训内容的规划（包括训练手册、声像资料等）；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等。

　　连锁网络培训体系是连锁品牌专卖店有效复制扩张的关键环节。

　　连锁经营组织和运营管理标准建立以后通过连锁专卖网络培训体系，使得各门店经营、服务实现标准化和统一，从而方便连锁品牌专卖店的拓展和加盟。培训体系本质上是运营体系的转换，也就是把营运体系的运营手册转化为培训使用的训练手册，再进行输出。所以该培训内容应易于传播，容易懂、易学、易操作。

　　3.构建连锁专卖网络督导体系

　　系统的连锁督导机制是连锁运营标准执行、改善的有效监督机制，可在营销组织的基础上，通过职能丰富来实现平稳过渡，让传统的营销队伍转化为连锁体系中的培训与督导人员。督导的目的就是要发现存在的问题，并及时加以改善，这也是连锁品牌专卖终端风格和服务得以持续提升的前提和基础。

　　完善的督导体系包括：督导标准的科学设定，主要指督导内容以及执行标准；督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等；督导工具的设计，如科学的督导表单工具等；以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系，从而被有效实施。

连锁店督导工作计划2

　　一、店长的使命与工作职责

　　餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。

　　1.店长的使命：

　　(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。

　　(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。

　　(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。

　　2.店长的工作职责：

　　(1)了解连锁企业的经营理念;

　　(2)完成公司下达的各项指标;

　　(3)制定门店的经营计划;

　　(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;

　　(5)组织员工进行教育培训;

　　(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;

　　(7)监督检查门店的财务管理;

　　(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;

　　(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;

　　(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;

　　(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;

　　(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;

　　(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;

　　3.店长的基本素质要求：

　　(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。

　　(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。

　　(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。

　　(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。

　　(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。

　　(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。

　　(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。

　　(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。

　　(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。

　　10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。

　　(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

　　二、店长的工作流程

　　1.布置当日工作任务

　　(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。

　　(2)传达公司新的工作理念和工作要求。

　　(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。

　　2.检查、督促各部门工作完成情况

　　(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。

　　(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

　　3.了解客人对菜肴、服务质量的评价

　　(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。

　　(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

　　(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

　　4.总结当日工作情况并及时汇报

　　(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

　　(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的'记录。

　　5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议

　　(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。

　　(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。

　　三、店长的考核内容

　　对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

　　1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

　　2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

　　3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。

　　4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务

　　质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

　　一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

　　1、营业额和利润总额的同步增加;

　　2、门店人员素质和服务水平的上升;

　　3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;

　　4、采购成本的降低;

　　5、市场占有率的扩大;

　　6、菜品周转加快，资金利用率提高;

　　7、企业知名度提高;