银行主管工作计划

时间：2024-08-07 06:54:16 工作计划我要投稿

银行会计主管工作总结及工作计划推荐度：
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银行主管工作计划

　　日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，来为今后的学习制定一份计划。拟起计划来就毫无头绪？下面是小编整理的银行主管工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

银行主管工作计划

银行主管工作计划1

　　一、内部资金结算中心的定位

　　从组织机构设置上看，内部资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。内部资金结算中心的产生本身就意味着原有财务会计部门和运作效果不能满足企业深化管理的需要；并且，许多实行会计部门下设内部资金结算中心的公司运行效果也不理想。内部资金结算中心的职责是资金的管理，属于财务管理的范畴，财务与会计应该分离。同时会计工作具体，而内部结算的资金管理比较抽象。具体的会计工作较易受重视，而抽象的、难以衡量的资金管理工作往往被忽略。所以，内部资金结算中心宜单独设立，与会计部门平行。

　　内部资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分公司的经营去实现，对它来说，这是不可控的。内部资金结算中心毕竟不是集团公司下的财务公司，更何况若是以盈利为目的，则它的利益可能与公司的利益相冲突，从而有悖公司的经营目标。

　　内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及车间、各商品部，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

　　急需资金的分公司在运用别的分公司的闲置资金时，应该支付利息。“天下没有免费的'午餐”。如果借贷出去的资金得不到利息，又何必借出去呢？况且还要冒着收不回来的风险。若是由结算中心负担借出资金应付的利息，又会鼓励所有的分公司不断地要求得到借款。因此，筹措资金的分公司需要对其享受的“午餐”付费（利息）。而为了不使借出资金的分公司担心钱不能被归还，应由总公司的结算中心作为偿还借款的责任人，因为总公司的信誉要比分公司高。

　　二、内部资金结算中心的职能设计

　　实现内部资金结算中心的各种功能必须有一个前提，即结算中心要与银行签订有关协议，确保融洽合作。

　　（一）实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的瞬时到位。结算中心通过与银行合作，设立企业银行终端并利用其企业结算系统，使公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额，全面及时地掌握公司的整体资金状况，同时根据公司的资金预算、计划，使需要调度的资金能够在瞬间到账，解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。

　　（二）实现公司各营销网点销售货款的及时回笼，减少在途资金，提高资金运行效率。健全的分布广泛的营销网络体系是公司产品销售的巨大优势，但由此也带来了资金回笼速度慢，月度在途资金占用大的问题。因此可将各经销网点账户统一调到合作银行，并应用合作银行先进的资金汇划结算系统，缩短资金在途时间，加快货款的回笼，减少不必要占用。

　　（三）实现网内资金融通。如果公司下属某个单位急需现金而账面存款不足，这时只要总公司在合作银行系统存款总额高于需用的资金数，即可由该单位当地开户行先垫支，此笔款项银行不收短期拆借利息，等该单位资金调度到位后偿还这笔款项。

　　（四）强化内部结算，实现内部单位无“三角债”，公正反映各事业部经营业绩。由于公司内部相互提品或劳务，因此各单位间会频繁发生债权债务关系且数额较大。实现内部结算后，一方面各个分公司的报表能够真实反映资产负债的情况，另一方面，为了公正反映各个分公司的经营业绩，资金占用者应及时向结算中心支付利息，而结算中心也须及时向资金被占用者转付利息。

　　三、资金结算中心的运作

　　资金结算中心应考虑合作银行结算网络的实际功能和运行情况，在运行中应不断地根据实际情况进行改进和完善。

　　（一）账户开设规定

　　账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络，各分公司要统一在所在地合作银行开立结算账户，并有计划地撤销原来其它银行开设的账户。

　　对于开设账户，应注意：（1）各个分公司在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其它业务收入款项，其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。应根据各单位实际情况，对其分户确定一定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至总公司在银行开立的账户上，低于限额由公司总部根据该分公司生产经营需要决定是否给予补充资金。支出户资金仅来源于收入，其支出包括采购、工资、税金等所有分公司的支出项。（2）对于公司营销网络资金账户的控制，鉴于其在多行开户且地域分散，短时间不易调整至同一行，且网络的建立及运行难度也较大，因此在资金结算中心建立之初，可先将各销售分公司的账户设立在合作银行，并与全公司资金结算系统连网运行，部分地加快货款回笼速度，减少资金占用。至于各营销网点开户并入合作银行结算网络，可在资金结算中心走上良性发展轨道后逐步实现。

　　（二）资金调拨程序及控制

　　为防止企业银行系统被盗用，同时也阻止计算机病毒的侵入，企业银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统，同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可对应50万元调拨权限，业务主任和财务经理共同确认对应50万一200万元的调拨权限，200万元以上须由公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。

　　具体调拨方式如下：根据月度公司资金收支计划，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，据其经营需要，在计划额度内，由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续，其票据传递及往来业务按规定程序办理。

　　（三）资金结算中心的日常管理

　　除密码专用及权限设定等内容外，资金结算中心应结合总部与各分公司资金借贷流向情况及会计报表情况，于月末结账后10日内确定公司总部每月利息分摊数额，完成利息分摊工作。各单位应针对其在合作银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账，并每天与银行核对，做到业务发生次日必须结清，月末编制银行对账单并调整账务，并每月与结算中心核对账目。

　　运用资金结算网络的远程查询功能，对于各分公司的支出户开支情况予以监督，了解其月度资金收支计划的执行情况，并将其纳入月度资金收支计划的考核，严格兑现相应奖罚，由此简化公司资金管理程序，且极大地提高了公司资金管理的效率。

　　（四）结算中心单据的传递及资金调拨指令

　　结算中心要单独制作资金收、付单据，发生资金收付业务时，进行账务处理并填制资金收支单据，其程序应与银行相仿。单据在每月财务会议上发放或由来往人员携带，并发放对账单，结算中心根据资金收支计划调度、调拨资金时，以“资金调度令”为准，电话和传真通知有关分公司。

银行主管工作计划2

　　运营管理，又称运行管理、营运管理或作业管理，是西方工业革命后大规模生产作业的产物。企业通过实施运营管理，能有效提高生产效率和产品质量，控制操作风险。因此在工业化时代，学者与企业管理者开始对运营管理日益重视，后来逐渐发展成为一种重要的管理理论。上世纪90年代以后，随着服务业在经济运行中的地位不断提升，运营管理在电信、电力、银行、保险等服务行业的应用日益广泛。服务业通过实施工厂式的集中作业模式，逐渐改变了传统的点多面广、分散式运作模式，同样获得了巨大成功。

　　一、运营管理理论的产生和发展

　　早期的运营管理理论主要研究对象是生产企业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制生产理论等。

　　（一）科学管理理论――运营管理理论的诞生

　　1776年亚当?斯密在出版的《国富论》中首次提出了劳动分工理论，阐述了劳动分工对于提高生产效率和增进国民财富的巨大作用，标志着运营管理理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。

　　运营管理真正成为一门科学，是源自泰勒等人对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。上世纪初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）创建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准化或规范化管理的创始人。

　　（二）流水线生产理论――运营管理理论的重大革新

　　泰勒之后，大量学者和管理人员投入到生产运营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水线生产理论，是运营管理理论的首次重大革新。福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产，流水线生产以标准化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，直接促成了美国汽车工业在全球的崛起，更使的福特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。

　　（三）人际关系说――运营管理理论的内涵扩充

　　美国管理学家梅奥（Mayo）在1933年将自己从1924～1932年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学说的建立。人际关系学说作为泰勒管理思想的重要补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。

　　（四）运筹、及时制等相关理论――运营管理理论的丰富与发展

　　二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代表性的有爱德华?柏曼（Edward Bowman），罗伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生产与作业管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《现代生产管理》（1961年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营管理中的应用。上世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到广泛应用，物料需求计划（MRP）开始应用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划即MRPⅡ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。目前在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划（ERP）方向发展。

　　进入上世纪80年代，自动化技术和及时制生产（JIT）引领了运营管理的革命。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技术迅速发展，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，促进了运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪90年代，全面质量管理（TQM）开始得到普及。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、开展质量认证方面发挥出重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目前全面质量管理已经风靡全球，成为运营管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。

　　二、运营管理理论在银行业的应用

　　随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，运营管理理论不再只局限于生产领域运用，而是广泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运营理论、共享服务理论等。

　　（一）流程再造理论――打造流程银行

　　业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔?哈默于1990年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮在1993年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务流程再造的经典定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，是管理理论的一大飞跃，在整个管理学界引起了巨大震动。

　　美国学者保罗?艾伦将流程再造理念引入银行业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。上世纪80年代美国银行业为应对利率市场化、金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业绩指标都得到明显提升。

　　（二）精益运营理论――改进服务质量

　　精益运营（Lean Operation）理论起源于上世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特征。上世纪90年代，在制造业广泛应用精益生产方法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务业更是广泛应用精益运营的思想。通过实施精益运营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适应客户需求而不断变化。其核心是消除一切无效劳动和浪费，通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的优势地位。

　　1998年，麦肯锡咨询师安东尼?R?葛兰德等人发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产效率，运维计划的.标准化可实现基于机器的作业如支票整理上的很大改进等。

　　（三）共享服务理论――实现规模运营

　　共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财务、会计、采购、IT和人力资源等流程上的质量改进。从上世纪90年代中期开始，影像技术、工作流技术和OCR识别技术在银行得到广泛应用，为银行实施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。

　　汇丰银行自1996年开始先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全球交易服务中心（Global Transaction Service简称GTS），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。

　　（四）六西格玛管理理论――减少运营缺陷

　　六西格玛（6σ）的概念在上世纪80年代后期起源于美国摩托罗拉公司，于上世纪90年代在通用电气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母σ的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流程管理方面的表现。6σ即要求产品合格率达到99.99966%，次品率不超过百万分之3.4，称之为六西格玛。在过去20多年的时间里，六西格玛作为实现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

　　银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运营和服务质量，取得了较好效果。1997年，花旗银行在业务运营中引入六西格玛方法，以实现缺陷率降低和周期缩短，每月回拨次数从8000次降低到1000次，外部回拨率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%，信贷决策周期缩短了67%。20xx年，美国银行启动了六西格玛管理，运营服务质量开始逐步提升，20xx年底客户满意度提高了25%，账务维护需求响应周期从3天降低到10分钟以内，抵押贷款从申请到结束的周期减少了15天。

　　三、运营管理理论在我国银行业的应用实践及未来发展方向

　　欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采用事业部的形式，独立于各个业务条线和各级机构之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不设立运营管理部门，运营服务职能主要由基层机构承担。进入21世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。

　　（一）我国商业银行运营管理的探索与实践

　　股份制银行一般采取总行――分行――支行的三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营模式改革启动较早，如民生银行早在20xx年就建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了后来开始的事业部制改革。光大银行也通过技术手段实施前后台有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。

　　而国有大型银行一般采取总行――一级分行――二级分行――支行――网点的五级管理体制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管理部门，集中负责业务运营管理。如工商银行于20xx年在二级分行及以上机构成立专门的运行管理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于20xx年开始会计运营体制改革，成立营运管理部，20xx年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运营改革起步稍晚，20xx年成立运营管理部，统一管理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，20xx年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。见表1。

　　（二）商业银行运营管理的未来发展方向

　　从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还是从事狭义上的运营管理。

　　可以预见，随着我国金融市场的不断深化与变革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商业银行运营模式和运营体制还将继续变革，逐步打破过去部门银行体制的界限，建立适应新形势的商业银行竞争与管理需要的运营模式。

　　一是由狭义运营转变为广义运营。运营职能逐步拓展，由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理，以及客户呼叫服务、技术设备维护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员，统一负责全行的运营管理，与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。

　　二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、工作流和影像技术，在更高层面组织生产和提供服务。由目前一级分行、二级分行层面设立的运营中心，转变为在全国甚至全球性的运营中心，形成独立的工厂式、流程化作业和监控模式，按照比较优势最有效率地组织生产和提供服务，集约化程度更高，运营规模优势更为明显，服务能力更强，从“被动式服务”发展为“主动式管理”。

银行主管工作计划3

　　20xx年对银行来说是新的起点、新的挑战，为了达到预期，特制定出个人工作计划如下：

　　一、客户的经营维护工作

　　1、持续做好社区营销。不断挖掘获取新客户，通过和物业联合组织活动、业主委员会联合组织活动或主动在小区休闲场所跳广场舞营销等各种方式，增加与客户交流的机会，增进彼此的了解，让客户认可并购买我行的产品，以带来存款的增加。

　　2、做好客户资产配置。目前我的客户购买非担险理财比重较大，根据经济逐渐下滑的大趋势和客户的资产配置构不合理，我会尽力引导客户认识到风险的重要性，把非担险理财逐渐向担险理财转移。

　　3、存量客户提升。建立存量客户档案，了解客户，进而挖掘客户的需求进行电话营销或短信营销等方式，推荐好的理财或通知行里举行的优惠活动，抓住一切能提升存量客户的机会。以出国金融客户为例，梳理之前的老客户和新客户，开始全方位营销。

　　4、抓住零售营销活动，拓宽代发工资业务渠道，批量获取收单市场客户。主要是抓住高净值客户，做好客户的经营维护工作。

　　二、个人具体工作上

　　1、要全面熟悉各项业务，了解各种业务的工作流程，并且清楚自己的工作性质，清楚自己的工作职责，对自己有一个准确的定位，找到自己所处的位置。在工作的过程中，不断提高自己的业务技能，提高自己的效率，争取用最短的`时间的服务为客户办理每一项业务。平时休息中，也要不断的提高自己的基础技能素质，例如点钞、汉字录入、翻打传票、假钞鉴别等，让自己拥有过硬的基本功。

　　2、要设定目标，对自己要有阶段性的目标规划。有目标才会有动力，有目标才会有进步。短期内是把业务熟悉，提高操作速度，同时不断加强业务学习;报名参加会计从业资格考试，明年争取把剩下的三门银行从业资格考试通过;同时长期上，不断学习会计、金融等知识，考取相应等级会计师资格证、理财规划师资格证等，追求学识和职业上的进步，更上一层楼!

　　三、注重发挥网点优势，抓住发展机遇，推动优势业务快速发展

　　储蓄存款是银行的生存之本，也是行长目标考核的重要指标之一。分理处八月份储蓄存款时点和日均指标完成的情况比较良好，作为网点的强势指标，明年也必须紧紧抓住储蓄存款业务不松懈，稳扎稳打，促进网点良性发展。九月份是一个营销旺季，各家银行之间的存款竞争将十分激烈。如何在旺季营销中把握机遇取得胜利，是工作的主要任务。分理处存款营销的基本思路是“进得来、稳得住”。

　　首先，所谓“进得来”，便是要大力发掘存款资源，挖转他行存款和市面流流通资金存入我行，使网点处存款快速增长。

　　第一，发动全所员工，积极提供存款营销线索，只要发现有价值的营销线索，客户经理和相关营销人员马上行动，采取多种方式联系客户，争取挖转资金。

　　其次，利用春节资金大量回笼的时机，及时发现和追踪客户的资金流向，将短期游资变成长期存款。

　　再次，充分利用我分理处现有的宣传方式，例如短信营销、宣传标语等传达我所吸收存款的信息，吸引客户主动上门。

银行主管工作计划4

　　在过去的2xx年里，我在上级行社领导的正确指导下，紧紧围绕联社业务经营中心为前提；狠抓会计业务基础工作，强化财务管理，化解会计风险，使ZZ信用社的财务工作平稳过度到20xx年。

　　20xx年才刚刚开始，我们社就开展了引深“求和谐树形象创佳绩”主题竞赛活动和引深案件专项治理“回头看”深度排查活动，在这两项活动当中，处处离不开柜台操作和柜台服务。我作为一名主管会计，主要负责本网点的财务管理工作，行使会计的管理和监督职能，为了更好地完成今年联社下达的各项指标任务，努力践行理事长“夯实基储规范经营、创新机制、稳健运行、努力推进平定信合事业”的讲话精神，特作出如下工作计划：

　　一、健全内部管理制度，加强内控建设，做到依法核算、合规经营，堵塞经济案件的`发生。

　　为了进一步规范我社的业务操作，严格执行各项内控制度，强化内部管理，促进各网点依法合规经营，防止各类案件的发生，我制定了《ZZ信用社违反业务管理规定和业务操作规程处罚办法》，把安全保卫、操作流程、柜台服务、仪表、出勤五项内容纳入内控制度考核范围，详细、完整地制定了各项处罚办法，以处罚为手段，有效地规范了各项业务操作，提高了全体员工的业务素质，加强了风险防范，防止违规行为的发生。大沥人才网

　　在去年会计工作规范管理的基础上，继续开展会计规范化管理工作，提高会计核算管理水平，防范和化解操作风险。具体从8个方面做起：

　　1、会计基本规定；

　　2、会计报表质量；

　　3、计算机管理；

　　4、联行结算管理；

　　5、会计档案管理；

　　6、网点管理；

　　7、会计经营管理。

　　二、加强业务监督、检查力度。

　　从历年来各金融机构发生的案件情况来看，最主要的原因就是监督检查力度不大，检查流于形式，检查范围广，但不深入，检查声势大，但不扎实，没有真正起到监督检查的作用。吸取历年案发经验，风险源主要集中在重要空白凭证、库存现金、帐户和止付挂失等方面，我今年计划加强重要空白凭证、库存现金、帐户管理，加大对存单、存折止付和挂失手续监督检查力度，采用定期和不定期检查两种方式进行检查。

　　1、重要空白凭证方面：

　　检查重要空白凭证是否实行专人、专库管理，是否按要求领用、使用、结存、销号，登记是否准确、完整、及时，作废凭证是否按要求管理。重要空白凭证核算是否正确，是否做到了帐实、帐簿、帐表“三相符”，从根本上杜绝重要空白凭证上的案件隐患。

　　2、库存现金方面：

　　及时对库存现金进行检查，严格控制超库存现象，使现金管理达到规范化，一方面杜绝了白条顶库、挪用库款、库款不符等现象，另一方面还最大限度地降低了非生息资金的占用。

　　3、英押、证方面：

　　检查英押、证是否做到了三分管，是否实行了AB角管理制，交接是否有记录。

　　4、帐户方面：

　　是否建立对帐制度，对帐岗、记帐岗、复核岗是否实行三分离制度，对帐是否及时，同业款项是否逐笔勾对，企业存款是否核对发生额，对帐率是否达到规定要求，是否设立对帐台帐，台帐记录是否与实际对帐情况相符，对帐单印章是否与预留印鉴核对一致。

　　三、加强柜台人员业务培训，组织技术练兵、努力提高业务人员素质。

　　针对各网点柜台工作人员知识结构和层次不同等现象，按照缺什么补什么的原则，向他们讲解各类业务操作流程、金融法律法规、新财务制度等方面的知识，用知识武装头脑，培养他们“干一行、爱一行、专一行”，“学一行、会一行、懂一行”的意识，每季度组织一次技术比武，将比武成绩纳入年终考核，从而提高他们的学习积极性，高质量、高效率地为客户服务。

　　回顾20xx年的工作，自己感到有许多不足之处：一是业务素质提高不快，对新的业务知识学习不够不透；二是本职工作与其他同行相比，还有差距，创新意识不强；三是只满足自身任务的完成，工作开拓不够大胆等。在新的一年里，我针对平时的工作要求，结合我社的实际，对柜台工作人员的岗位进行重新分工，对各岗的职责重新进行了明确，将“求树创”活动的目标作为我们的奋斗目标，截止目前，我社各项存款较年初净增**余万元，各项收入已实现**万元。

银行主管工作计划5

　　一、风险导向审计在商业银行内部审计中的运用分析

　　（一）风险导向审计是银行内部审计必然选择

　　1、风险导向审计适应银行发展需求，满足银行内部审计要求

　　银行是国民经济命脉，银行高负债率、业务经营和融通资金基本属性决定它具有不稳定、高风险和负外部性。这“三性”决定了银行的发展对外部制度环境极具高度依赖性。银行经营环境的复杂性、控制经营风险的迫切性都需要银行一定要创建有效的内部控制制度和独立的内部审计系统，以强化内部审计来监督制度执行和进行风险控制。不过，银行业务量大、资金往来频繁，不管是内部还是外部审计，审计资源供需矛盾都较为突出，审计资源短缺。在信息体系条件下，详查法不是不可行，但显然并不经济，所以，一定要探索科学、高效的审计方法。现代风险导向审计以全面评估风险为根本，从关键风险点着手，对风险较高的业务和内容加强审计力度，追加审计程序，拓展审计范畴。能更好的顺应银行发展要求，满足银行内部审计需要。

　　2、风险导向审计采用信息化发展模式，完成银行内部审计运行

　　社会经济环境发展及银行对风险控制要求需要新的审计方法，同时也为新审计方法运用提供条件。一是实施风险导向审计方法的难点之一是如何建立审计对象信息数据库，而银行有良好计算机信息技术平台。银行信息技术起步早发展快，其较完善的信息化系统与程序为数据采集奠定了基础，为审计人员充分了解被审银行资产质量、负债状况、结算业务操作及内部控制等提供了技术支持。二是商业银行有较为科学规范的风险管理模式和较成熟的风险管理经验。商业银行风险识别、评估与认定为风险导向审计提供相关经验，使风险导向审计在银行运用成为可能。

　　（二）风险导向审计在银行内部审计中的具体运用

　　防范商业银行经营风险，目前主要从净化银行经营环境和强化内部管理与控制来进行，因此，运用风险导向审计方法对商业银行进行审计时，应结合商业银行特征，注重银行环境调查、内部控制测试结果及被审银行整体背景分析与评价。

　　1、评价商业银行外部环境

　　巴塞尔银行监管委员会将金融风险主要划分为信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、国家风险、战略风险等。因此，商业银行外部环境是个涉及面很广的宏观概念，在评价商业银行重大错报风险时，应主要分析以下外部影响因素：政治、法律环境；国内、国外经济金融形势；货币政策目标、社会信用体系的构建及金融监管的有效性等。

　　2、评价商业银行内部经营环境

　　现代风险导向审计注重对重大错报风险的全方位评价，将审计视角扩展到内部控制以外，在评价商业银行内部经营环境时，除相应的程序控制、风险控制等内部控制外，还应关注商业银行的经营目标与理念、组织结构、风险管理战略、管理者素质及其风险偏好、政策和过程等方面。

　　3、以银行经营风险大小为依据，科学确定审计内容和重点

　　我国金融风险产生具有地域性，因此，在制定审计计划时，金融高风险区和案件频发区应作为审计的重点单位。在组织审计实施时，也应该根据各项金融业务的风险大小来确定审计的内容和重点。目前审计内容重点是贷款业务、票据业务和创新业务。对创新业务要重点检查创新业务本身设计是否合理，其内部控制是否健全，风险防范措施是否有效，有无打着创新的名义从事违规经营。审计部门在确认风险程度时应关注风险的可能性、损失程度、损失频率，从定性和定量两个角度对风险因素进行量化和归一化处理，以便确定风险优先级。

　　4、实施控制测试和实质性测试

　　控制测试又称符合性或遵循性测验。其关键工作有两层面，一是检查是否创建内部控制制度，内部控制制度怎样设计；二是测试内部控制制度可否能贯彻执行，其遵循性、有效性怎样。实际性测试关键是对账簿、报表所体现经济业务和事项采取审计。国际审计和鉴证准则委员会（IAASB）在新风险准则中指出，不管内部控制可否有效，均要对各类交易、主要账户余额和关键披露采取详细审计。所以，在风险导向审计模式下，根本性测试仍不可缺少。

　　5、加强后续审计

　　后续审计是在审计报告发出后，内部审计人员仍要对报告中所涉及审计结果和建议进行跟踪，以审查和监督被审计单位可否采用风险防范和控制策略。为便于银行管理层理解审计部门工作，确保审计建议有效落实，后续审计定要有具体、详细的跟踪记录。跟踪记录要涵盖审计结果和建议、责任人、截止到目前采用纠正措施、未纠正原因和计划采取策略等内容，在坚持风险导向和成本效益原则根本上开拓后续审计项目深度和广度。

　　（三）商业银行运用风险导向审计模式进行内部审计工作简要介绍

　　商业银行不管是通过股份制改革并成功上市的还是没通过改革也没上市的，都成为具有或大或小市值的金融机构，其取得成绩有目共睹。在业绩不断提升的.同时，商业银行还特别注重加强对经营风险的控制，通过加强内部控制制度建设和不断完善内部审计体系，采用风险导向审计模式执行银行内部审计工作，有效防范各类风险损失和案件的发生。

　　1、按照银行既定目标全面评估风险

　　商业银行一直把可持续公司价值增长和卓越股东回报作为企业经营重点目标。全行制定一切经营策略和内部控制系统建设均要求和此目标相吻合。所以，商业银行在采用风险导向审计模式进行内部审计时，内部审计人员均将以此目标为根本，充分掌握本单位经营目标实施进程中有关风险因素，涵盖企业文化、内部控制系统、交易体系和信息体系等，在综合剖析后，将极具代表性的风险因素整理归档，形成规范化数据库。

　　2、确认风险控制措施的有效性、判断剩余风险

　　商业银行在实行内部审计时，需在充分鉴别风险根本上，测验本单位目前风险管理对策和程序的健全性和有效性。具体来讲，商业银行每年均要根据银行内部控制制度实行评价，在这一进程中，内部审计人员会依据银行业务不同层次实行分类评价，涵盖公司层面、业务流程层面及信息系统层面等。以流程层面评价为例，内部审计人员会对银行所有业务流程管理采取全面测验，通过非现场抽样、现场检查等方式对流程管理实行穿行和控制测验，以此确保流程内部控制制度有效性，并确保哪些风险在现有控制框架下不能得到防范和控制，即确定剩余风险。进而作出选择可否接受风险，并确定风险优先级。

　　3、制定详细合理的风险审计计划

　　商业银行应制定完善合理的风险审计计划。涵盖年度审计计划、项目审计计划及审计方案三个层面。在实际工作中，审计人员严格按照计划执行，并以此合理配置审计资源，确保审计工作按时顺利达成。

　　4、注重审计过程中的沟通和后续审计工作

　　商业银行内部审计关键由独立的内部审计部门达成。不管是在日常工作还是项目审计进程中，审计人员均要注意和被审计单位的沟通和交流。例如：定期召开交流会议并且共同协作审计工作等。特别是在审计进程中，审计人员要就审计中发现的问题与被审计部门进行协商，并指出对应策略。在审计报告发出前征求被审计单位建议，在审计项目结束后，内部审计部门还要坚持对报告中所涉及的审计结果和建议采取跟踪，审查被审计单位是否落实整改有关风险防范策略，不断开拓后续审计项目深度。

　　二、风险导向审计需密切联系实际并不断进行完善

　　（一）因地制宜、不断发展，让审计方法运用和审计环境相适应

　　风险导向审计是一种比较科学的审计新观念，但任何办法都有其特殊性，任何方法使用也均有其必备条件，定要遵照实事求是原则，依据不同对象和审计环境选用不同审计办法，依不同审计层面和目标选用不同审计办法。假如由于各种原因，银行信息资料库很难创建，其错报风险难以评价，则审计人员应更多的采用审阅法、复核法等传统查账方法。风险导向审计不可一蹴而就，其应用定要有一个循序渐进的过程。

　　（二）因人而异，不断提高审计人员素质

　　审计人员的素质、阅历、判断力、偏好等均将直接影响审计方法的运用。银行运用风险导向审计方法，不但要求审计人员掌握会计、审计知识，并且需要审计人员熟悉管理知识、精通金融业务、具备审计人员特殊的敏锐性和判断力。所以，审计人员定要不断更新知识、扩展知识面。在实际工作中，要采取后续教育不断提升审计人员专业胜任潜质。采取审计实践提升审计人员敏锐的洞察力、判断力和组织协调能力等。除此之外，还定要强化审计人员职业道德教育，加强审计人员的责任感和使命感，有效预防道德风险，逐渐创建一支具有现代知识素养和职业道德水平的内部审计团队。

　　（三）不断加强审计信息化建设，强化非现场审计

　　随审计技术不断发展，在风险导向审计模式下，强化信息化建设非常重要。审计部门要创建和完善公用审计信息平台，采取现代审计信息处理体系对大量审计信息实行及时收集、处理、分析和反馈，逐渐实现和业务部门审计接口对接，实现从业务部门直接提取数据实行审计，将风险点、风险面实时通报给各分支机构，进而达到实时监控目标。采取强化非现场审计途径，让现场审计有的放矢，缩短现场审计时间，进而达到节约审计资本，加强风险预警潜质目的。

银行主管工作计划6

　　一、商业银行绩效考核中运用管理会计的意义

　　管理会计主要包括成本会计和会计管理控制体系两部分内容，是各类企业用于战略发展与财务、业务统一管理的一种有效办法，在商业银行中也具有广泛应用。在商业银行绩效考核中运用管理会计具有重要意义，其主要表现在以下三方面：第一，管理会计能促进绩效考核体系的更完善构建。作为商业银行系统工程内容之一的绩效考核，与商业银行战略目标紧密相关，而管理会计应用的加入能够保证绩效考核体系与商业银行动态经营管理目标一致，可以从数据评价角度进行更科学系统的动态管理绩效考核。第二，因为管理会计可以根据管理者的需求进行活动业绩、信息处理、工作任务完成度情况等方面的评价，利用管理会计体系还能进行商业银行财务管控、成本及投资决策，所以管理会计加入绩效考核中可以更好的检验商业银行的经营效果与目标完成度。价值最大化是商业银行的经营成果目标，利用管理会计对商业银行发展和成果进行管理，在绩效考核方面参考银行资本回收和利润最大化目标，制定更具代表性的核心利润绩效考核目标，能够更好的指引商业银行经济资本的科学运用。第三，商业银行在进行绩效考核目标制定时一般会参考经济增加值，在资本管理风险和资金回报效率方面也会有一定要求，经济资本作为绩效考核体系完善的重要内容之一，需要管理会计数据对产品价格和资金调控等进行把握，才能实现经营管理的根本目标。所以，管理会计加入商业银行绩效考核中，对实现更好的经营管理要求有重要意义。

　　二、商业银行管理会计体系的作用及绩效考核目的

　　(一)管理会计体系在商业银行中的作用

　　管理会计体系作为内部会计内容，其在商业银行中的重要作用是为内部经济活动、发展规划、银行经营现状评价提供数据参考，对商业决策、管理目标确立等方面都有重要作用，能够更好的优化人员配置、资源配置、综合业务管理等活动，管理会计的应用对商业银行绩效考核体系建设推进和经营整体调控都有重要作用[1]。

　　(二)商业银行绩效考核目的

　　提高商业银行内部员工竞争意识和银行综合管理水平是商业银行进行绩效考核的主要目的，通过对银行从上至下全体的工作目标、绩效指标的考核，监督内部工作完成进度、完成情况，并结合绩效考核结果能够对商业银行阶段性经营成果进行检验，也是商业银行阶段性发展理念的`侧面反映，善用绩效考核，能够提升商业银行的核心竞争动力。

　　三、管理会计在商业银行绩效考核中的运用方法

　　将管理会计应用于商业银行绩效考核中，能够解决绩效考核基本信息来源的问题，在优化商业银行产品定价、盈利分析、成本控制等方面均有作用。笔者根据商业银行绩效考核及管理会计应用现状，结合相关资料分析，汇总了以下管理会计在商业银行绩效考核中的应用办法。

　　(一)管理会计精细化促进绩效考核水平提升

　　商业银行绩效考核的科学制定需要从产品成本角度进行，而产品成本的划分则包括成本归集和分配两项内容，以往在进行绩效考核指标制定中，经常出现因为成本归集和成本分配划分失误导致的绩效考核指标不科学，成本费用记录错漏、混乱时有发生，这就导致虽然银行按照利益责任制进行绩效考核划分，但却难以规范管理。管理会计的加入，可以实现商业银行绩效考核目标的精细化制定。在成本计算时由财务中心通过管理会计综合系统，以准确会计数据进行成本分配和成本归集的科学统计，银行各个部门必须按照精细化管理会计制定的标准进行费用支出，对商业银行经营全过程实行更准确的经营业绩把控，实现绩效考核财务数据精确化，这更有利于实现商业银行绩效考核的高效合理运用[2]。

　　(二)管理会计数据确定绩效考评中的产品利润

　　对利润的把控是商业银行实现经营发展和企业生存的关键，也是商业银行进行员工绩效考核的基本标准。但是部分商业银行对员工的绩效考核却以销售额来制定，而忽视实际利润。这就造成员工的一种误区，更关心销售额而忽视实际利润。从管理角度而言，这并不利于商业银行的长远发展。管理会计的加入可以将企业产品成本从销售额中剥离出来，按照税金、人工支出、成本管理等单独计算销售利润，这能更好的实现度计量产品企业经营价值贡献度的计算，商业银行绩效考评以产品纯利润计算，也更具有说服力，有利于商业银行的健康长远发展。例如，银行在利用管理会计进行绩效考核优化时，可以先健全信息化管理会计系统，将商业银行内部管理会计数据进行结构优化，再将信息化平台上的人事管理和绩效考核板块进行关联，利用信息化管理系统的管理会计数据分析，获得更合理的产品利润绩效考核指标，这样能够实现绩效管理更好的动态考核[3]。这一方法是广大商业银行可以借鉴的做法。

　　(三)管理会计与绩效考核结合解决产品设计及定价等问题

　　在商业银行经营管理中，我国绝大多数商业银行主要关注对于机构的评价，而对产品设计、资源合理划分等方面的关注度不高，这就导致绩效考核方面对产品设计和定价的相关考核也是缺失的，长此以往并不利于商业银行的可持续发展。在解决绩效考核促进商业银行产品设计和定价合理性问题上，引入管理会计十分有效，可以利用管理会计的精细化数据给产品设计及定价提供依据，同时也给这部分的绩效考核提供参考。例如，工商银行就在其原有业绩价值系统上增加了绩效考核管理系统的开发，这一系统利用数据仓库这一技术，对产品、部门业绩、机构利润等全方位进行评价和核算，依托这一系统，工商银行解决了不同网点和分行之间的金融产品价格不统一、风险评价标准不统一、成本分摊模糊化等问题，通过管理会计数据对产品合理定价、创新设计、风险评定方面进行精细化指标设定，充分提升了工商银行绩效考评的目标性和精细化水平，对提升银行内部综合管理的整体性、实现部门间多维度的竞争和绩效考核都有极大激励作用。

　　(四)平衡记分卡在绩效考核中的运用

　　管理会计在商业银行绩效考核中的应用还可以从平衡计分卡的使用角度进行研究。财务预算、盈利分析、绩效考评、资产负债管理等都是商业银行管理会计的内涵，而平衡计分卡作为衡量企业成长、客户积累、业务流程、财务指标等方面的综合考核模式，是一种将商业银行战略目标与银行日常发展全过程、人员工作状态进行紧密联系的工具，这一工具的使用需要管理会计内容与绩效考核紧密结合，商业银行在绩效考核优化中，加入平衡计分卡管理评价方式，通过财务数据管理推动非财务指标提升，驱动企业员工工作积极性，也能很好的实现商业银行绩效考核目标。

　　四、结束语

　　综上所述，管理会计在商业银行的绩效考核中具有重要作用，为绩效考核提供精细化财务数据、科学绩效考核指标等方面的支持，借助管理会计与信息化内部控制管理平台的结合，能够提高商业银行绩效考核指标的准确性和统一性，实现更好的绩效考核效果，管理会计在商业银行绩效考核中的应用仍需要不断探索。

银行主管工作计划7

　　在领导的带领下我行逐渐强大，也很荣幸自已能够成为其中的一员。作为银行主任，我对我的工作有以下的工作计划;

　　1、要在月底完成二季度支行下发的各项经营指标。

　　首先搜集客户，建立客户资料，对优良客户进行归类，从高到底、按生日分类。

　　2、大厅的各种不妥现象，在第一时间改正，让我们的营业大厅发生质的变化。

　　在营业前检查、并在营业中时刻关注网点内凭证、宣传资料、广告牌、客户意见表、办公用品(如名片、产品介绍、表格)等摆放整齐、美观。如发现有过期告示或宣传资料，应立即撤下。应重视客户对我行的'感受，如叫号机声音大小、空调温度高低等，从客户的感受出发，完善各项设施和服务，改善客户体验。

　　3、紧抓服务质量，将现场用户抱怨消灭在萌芽状态，实现零投诉。

　　时刻关注大厅里等候客户的情绪和行为变化情况，维护业务秩序和客户排队秩序，当发现有客户出现不耐烦的情绪，甚至大声喧哗、吵闹时，大堂服务应第一时间上前询问，安抚客户情绪，在职责范围内解决客户的问题。对于个别情绪过于激动的客户应迅速引至会客室或其他僻静之处，耐心倾听、解决客户的问题，无一抱怨客户。

　　4、充当柜台桥梁，合理安排柜台。

　　要注意协调柜员和大厅工作人员，提高凝聚力，发挥团队精神。而对待那些驻点人员，首先我们不能把他们当外人看待，要把他们看成我们的一员，尽量推荐一些好的客户给他们，平时尊重并关心他们，给他们创造一个好的工作平台，实现双赢。

　　5、提升服务水平，规范服务，争创一流的服务网点。

　　首先、规范服务，根据总行文明服务的要求，做好三声服务，想客户之所想、急客户之所急，从细节上完善服务水品。做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品。其次、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围，提高员工的凝聚力和战斗力。

银行主管工作计划8

　　20xx年，应全面提高我行的整体影响度，加强工作人员的培训，提高工作人员的综合素质。特制订20xx年工作计划如下：

　　一、充分认识推进优化管理工作的重要性

　　团队管理进入了成长阶段，一些深层次的问题可能还会凸显出来，构建完善的团队管理计划尤为重要，综合计划改革今年进入实质性实施阶段，通过对于团队成员间的凝聚力，向心力，执行力及对工作的热情等现状存在的一些问题，作出新的优化计划，及时解决其问题，完善团队管理。

　　二、充分认识招聘成员的重要性

　　新的成员是团队的新鲜血液，是补充团队发展的重要部分，没有新成员的增加，大家庭的组成也是不可能的，公司对于招聘方面做出好的优化方案，以团队招聘细化。一并实施完善营销目标。

　　1、日常管理：

　　①分组管理制度：工作中，将团队分成3个小组，通过把人数落实到分组，由小组长进行管理，提高其团队发展。并通过与小组长沟通，更深入的`了解到团队每个成员工作上、生活上的情况，工作上进行良性竞争。

　　②日常一对一管理：工作中，多与团队成员沟通，了解趋于成员的展业情况及宣传中遇到的问题，及时指导，给予他们鼓励和支持。

　　③工作效率制度：工作中，要销售人员，熟悉自己的岗位职责：千方百计完成区域销售任务;努力完成销售中的各项要求;负责严格执行客户开户手续流程;积极广泛收集市场信息并及时整理上报;严格遵守公司各项规章制度;对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感。

　　2、会议管理

　　团队会议是团队发展的重要环节，会议是现代管理的一种重要手段，销售人员对公司的指示精神理解不够，销售心态就不稳定，就不会严格按照终端思路开拓客户，工作效率就大大折扣。

　　①工作内容：通过会议中回顾和总结昨天的工作，进行业绩分析，认识到其不足，对其批评，共同交流，找到好的方法和途径，解决市场遗留问题，恢复市场肌体，提高工作效率。(内容：新增资产，开户数，客户疑问)

　　②会议精神：一天之际在于晨，周一是当周的关键日子，通过周一开会对上周工作不足进行批评指正，指正的方式决定了其主要意义，营销主要的成功方法，无异于精神支持和鼓励，使人有更高的上进心。周一对大家工作进行鼓励，调动起积极性，致使工作顺利完成。

　　③会议文化：会议中增加才艺展示，把个人优秀的一面展现出来，彰显其自信和人格魅力，鼓舞其团队士气，增强其团队向心力和凝聚力。

　　3、区域培训

　　在公司的组织的培训下，团队内部进行新员工开户培训强化方案。

　　①新员工开户流程及企业文化代训;

　　②销售技巧及话术培训;

　　③从业资格考试培训。

银行主管工作计划9

　　xxxx年新的一年要有新的气象，也是充满了生机与激情的一年。在这一年中我努力总结了去年工作中存在的不足，为了更好的巩固团队在今年的管理工作，加强和提高整个团队的凝聚力，向心力以及执行力，促进成员之间培养感情，拥有饱满的青春气息。身为团队的主管，我不仅要在精神上打造文明的健康营销方法，也要在实际行动中给出他们更好的工作方向。下面就是xxxx年的整体工作安排。

　　一、充分认识今年目标的艰巨。

　　由于现在疫情的不断扩散，我们银行业也没有开始进入工作的时间，所以我们今年的一月份，二月份，三月份将会是一个没有收入的月份。我们今后要在开会上明确的跟员工进行表态，要么告诉他们在下半年的时候将是我们严峻的工科目标。也要他们明白在下半年中工作的辛苦程度，以及他们所需要付出的东西，让他们提前有心理准备。

　　二、优化队伍管理工作的重要性。

　　一个团队的管理能否正常持续的发展，是否能够成为公司的核心团队，这取决于领导对于及基层人民的管理是否足够重视团队管理计划是否得以完善。只有当我们身为领导的圆圆在年初的时候做好一整年的工作规划才能让底下的员工按部就班的完成，这样才能更好的凸显出团队的凝聚力以及向心力，确保他们的目标是保持一致的。

　　三、进行人才的招聘。

　　身为营业部团队的主管，我首先要明白我们团队的重要性，毕竟我们是以业绩为主要指标的一个考核部门。所以我们不仅要对本公司内部的`人员进行培养，也要充分的了解到招聘新成员的重要性。只有不断的加入新鲜的血液，得到充分的良性循环，我们整个部门才能稳步向前的发展。如果都是一些老员工，他们会不思进取，不会有危机感，觉得得过且过也能过的下去。这种思想是非常危险的，所以我需要加入新鲜的血液刺激他们，让他们明白公司的营销部门是有危机感的。

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